Na edição passada, escrevi sobre o melhor técnico do time virando gestor sem preparo. Hoje trato de uma versão maior, e mais cara, do mesmo erro de lógica.
A cena se repete em quase todo planejamento estratégico que acompanho. Reunião do conselho, slides bem feitos. O fundador apresenta o nome do sucessor escolhido: alguém que está na casa há quinze anos, conhece a operação como ninguém, entrega resultados consistentes. Há aplausos. Comunicado oficial. Brinde no fim da tarde.
”A maioria das empresas tem um sucessor nomeado. Quase nenhuma tem uma sucessão.”
Dezoito meses depois, o sucessor pediu transferência, foi reposicionado em uma vaga de menor exposição, ou continua no cargo travando todas as decisões importantes. A operação que parecia sólida começa a rachar de formas que ninguém previu.
E quase nunca é sobre a pessoa escolhida. Quem é escolhido para suceder costuma ser o melhor executor. Quem precisa ser formado é outra pessoa. E raramente é a mesma.
Por que ter um plano de sucessão não é o mesmo que construir uma sucessão?
Existe uma confusão que custa caro: tratar “plano de sucessão” e “construção de sucessão” como sinônimos. Não são.
Plano de sucessão é o documento. Tem nome do candidato, prazo estimado, talvez uma matriz de competências preenchida. Dura uma reunião de conselho.
Construção de sucessão é o processo. Leva entre três e sete anos. Envolve formar a pessoa em decisões progressivamente mais complexas, expô-la a contextos que ela não domina, dar autonomia real — não simulada — sobre áreas que importam, e criar mecanismos para que ela aprenda a errar antes de assumir a cadeira definitiva.
Pesquisa da PwC Family Business Survey indica que apenas 34% das empresas familiares americanas têm um plano de sucessão robusto, documentado e comunicado. E plano comunicado, vale dizer, ainda é menos do que sucessão construída.
Por que os critérios mais usados para escolher sucessores costumam falhar?
Quem costuma ser escolhido para suceder: o mais leal, o mais antigo, o mais técnico, o que mais se parece com quem está saindo. Quatro critérios que dizem muito sobre o passado e quase nada sobre a capacidade de sustentar o futuro.
Quem precisa ser formado é outra pessoa:
- Leitura sistêmica do negócio, não apenas domínio operacional
- Regulação emocional sob pressão, em decisões ambíguas
- Autonomia decisória sem necessidade constante de validação
- Capacidade de gerir conflito sem evitá-lo
John A. Davis, professor de Harvard e hoje no MIT Sloan, criou em 1978 o modelo das três dimensões do negócio familiar: família, propriedade e gestão. A tese central segue atual: sucessão não acontece em uma dessas dimensões isolada, mas no equilíbrio entre as três.
O caso Disney
Em fevereiro de 2020, depois de adiar a aposentadoria quatro vezes, Bob Iger escolheu Bob Chapek como sucessor. Chapek vinha da divisão de parques, conhecia operação, era leal. Em menos de três anos, foi demitido pelo conselho. Iger voltou ao cargo em novembro de 2022 e descreveu a indicação como um dos maiores erros da própria carreira.
”A operação não desabou por incompetência do sucessor. Desabou porque ele foi escolhido para executar. E o cargo exigia algo de outra natureza.”
O custo é maior do que parece
E há o custo invisível. Cultura organizacional que se quebra. Time da segunda linha que perde referência e começa a sair. Clientes que percebem instabilidade. Decisões estratégicas congeladas por seis a doze meses enquanto a empresa “espera o novo líder se firmar”. Esse custo silencioso reorganiza o resultado dos próximos cinco anos.
Três perguntas que definem se você está construindo sucessão, ou só nomeando alguém:
Se você precisasse sair em seis meses, quem assumiria — e o que essa pessoa precisaria aprender nos próximos três anos?
Se a resposta para a segunda parte for “muita coisa”, você tem um nome. Não tem uma sucessão.
Quantas decisões estratégicas, no último trimestre, passaram exclusivamente por você?
Cada decisão que só você consegue tomar é uma decisão que ninguém ao seu lado está sendo formado para tomar. E é também um ponto de fragilidade do negócio.
Existe alguém na sua empresa hoje que pode te dizer “não” e ser ouvido?
Sucessores não se formam em ambientes onde só uma voz importa. Se ninguém te confronta, ninguém está aprendendo a ocupar o seu lugar.
Por onde começar a construção real de sucessão hoje?
Sucessão começa quando o líder atual decide formar pessoas. Não quando decide sair.
Quem espera o anúncio da aposentadoria para iniciar o processo já chegou tarde. A pergunta que define se uma empresa está se preparando para suceder não é “quem vai assumir?”. É outra: quantas pessoas, hoje, na sua organização, têm exposição real às decisões que você toma sozinho?
Se a resposta for “nenhuma”, o problema não é encontrar sucessor. É que não há ninguém em formação.
Conhece um líder que precisa ler isso? Encaminhe essa edição. A construção de sucessão começa, muitas vezes, com uma boa leitura no momento certo.
Esse é exatamente o tipo de desafio que eu resolvo.
Se a sucessão na sua empresa ainda é um nome num slide, vamos transformar isso em processo real.
Falar com Eloyse